نفت ایران در باتلاق: آرامکو و پتروناس چگونه از آن سبقت گرفتند؟
تحول دیجیتال و چابکسازی در مدیریت نفت ایران با الگوبرداری از آرامکو و پتروناس
چابکسازی در صنعت نفت ایران: ریشهها، چالشها و درسهای جهانی
چالش استراتژیک در قلب صنعت انرژی
«چابکسازی شرکت ملی نفت ایران» بیش از آنکه یک برنامه صرفاً سازمانی باشد، به چالشی راهبردی در قلب صنعت انرژی کشور بدل شده است. پس از سالها گسترش ساختار دیوانسالار، تعدد شرکتهای فرعی و لایههای سنگین تصمیمگیری، وزارت نفت در تلاش است تا سازمان مادر را بازتعریف کند. این تلاش، هرچند با هدف افزایش کارایی صورت میگیرد، اما از سوی برخی منتقدان به عنوان «شعار دیرهنگام در برابر رقبای چالاک» تلقی میشود.
مفهوم چابکسازی در صنعت نفت
در ادبیات مدیریتی، «چابکسازی» (Agility) به معنای انعطاف در تصمیمگیری، کاهش سلسلهمراتب، تسریع واکنش به تغییرات بازار و تمرکز بر مزیت رقابتی است. با این حال، در صنعتی پیچیده و امنیتی چون صنعت نفت، چابکسازی صرفاً حذف ساختار نیست، بلکه بازتعریف نقشهاست. مهدی آذرین، تحلیلگر انرژی، معتقد است چابکسازی در شرکت ملی نفت به معنای حذف دیوانسالاری زائد در تصمیمگیریهای فنی و مالی است، نه کوچکسازی فیزیکی یا ادغامهای نمایشی. ساختار کنونی، به دلیل لایههای متعدد بین شرکت مادر، مناطق عملیاتی و مدیریتهای پروژهمحور، عملاً پاسخدهی سریع به بازار را مختل کرده است.
شکست طرحهای گذشته و احیای مجدد
فلسفه چابکسازی در صنعت نفت ایران نخستین بار در اوایل دهه ۱۳۸۰ مطرح شد. در آن زمان قرار بود شرکت ملی نفت به چهار هلدینگ منطقهای تقسیم شود تا تصمیمسازیها در سطح عملیاتی متمرکز گردد. این طرح هرگز به مرحله نهایی نرسید. اکنون پس از دو دهه، بحث در قالب «اصلاح چارت سازمانی و تفویض اختیارات» احیا شده است. آذرین چالش اصلی چابکسازی را مقاومت در برابر واگذاری اختیارات میداند؛ بسیاری از لایههای تصمیمگیری از ترس خطای کارشناسی، تصمیم را مدام به سطوح بالاتر منتقل میکنند که این امر منجر به طولانی شدن چرخه تصویب یک پروژه ساده به چندین ماه میشود.
درسهایی از آرامکوی عربستان: تمرکز بر زنجیره تصمیم
شرکت آرامکوی عربستان سعودی با بیش از ۶۵ هزار کارمند، نمونه برجستهای از چابکسازی در یک غول دولتی نفتی است. اصلاح ساختار این شرکت از اواخر دهه ۲۰۱۰ همزمان با سیاست «چشمانداز ۲۰۳۰» ریاض آغاز شد. در این مدل، تصمیمگیریها در سه سطح اصلی راهبردی، عملیاتی و پشتیبانی تقسیم شد. هر سطح دارای اختیارات مالی و مدیریتی مشخص است و گردش کار دیجیتال جایگزین اغلب مکاتبات سنتی شده است. آرامکو با سرمایهگذاری سنگین در زیرساخت داده و فناوری، زمان چرخه تصویب پروژههای جدید را از چند ماه به چند هفته کاهش داد. گزارشی از مؤسسه انرژی آکسفورد در سال ۲۰۲۳ نشان میدهد آرامکو به مدد ساختار جدید توانسته میانگین بهرهوری پالایش و تولید را در ده سال گذشته حدود ۲۵ درصد افزایش دهد. آذرین این تحول را پیوند چابکسازی با تحول دیجیتال و ارزیابی لحظهای دادههای عملیاتی میداند و معتقد است اگر چابکسازی در ایران بدون این مولفهها انجام شود، به جابهجایی میزها محدود خواهد شد.
تجربه پتروناس مالزی: استقلال تجاری و تمرکززدایی
شرکت پتروناس مالزی مسیری متفاوت پیمود و از دهه ۱۹۹۰ فرایند چابکسازی خود را بر مبنای استقلال تجاری از دولت آغاز کرد. با وجود مالکیت کامل دولت فدرال، سیاستگذاری و اجرا از هم جدا شده و هیأتمدیره پتروناس به صورت مستقل تعیین میشود. مدیران فنی بر اساس شاخصهای عملکرد سالانه ارزیابی میشوند. در این ساختار، شکست پروژه یکی از خطوط قرمز نیست و مدیران موظفند ایدههای نو را آزمایش کنند. پاداش عملکرد در شتاب تصمیمسازی و تحقق پروژه تعریف میشود، نه صرفاً موفقیت مالی. در مقابل، در شرکت ملی نفت ایران، بسیاری از مدیران از ترس تبعات تصمیم، از فعال کردن اختیارات خود خودداری کرده و ساختار سلسلهمراتبی همچنان پابرجاست.
ساختار فعلی و کندی تصمیمگیری
شرکت ملی نفت ایران در حال حاضر از طریق چهار شرکت اصلی (ملی مناطق نفتخیز جنوب، فلات قاره، مهندسی و توسعه، و نفت مناطق مرکزی) و دهها شرکت فرعی فعالیت میکند. هر پروژه باید از مسیرهای چندگانه تأیید بگذرد؛ از کمیته اقتصادی و هیأت مدیره تا شرکت مادر و معاونتهای نظارتی. آذرین ساختار فعلی را محصول دوران توسعه میادین بزرگ در دهه ۱۳۵۰ میداند؛ زمانی که حجم سرمایهگذاری ایجاب میکرد همه چیز متمرکز باشد. اما در عصر کنونی که فناوری و داده امکان نظارت از راه دور را فراهم کرده، این تمرکز بیش از آنکه مفید باشد، کندکننده است. بر پایه ارزیابیها، متوسط زمان تصویب یک قرارداد EPC در ایران در بهترین حالت حدود ۲۴۰ روز کاری است، در حالی که این عدد در پتروناس حدود ۷۵ روز برآورد میشود.
چابکسازی در عصر جدید: ضرورت تحول دیجیتال
چابکسازی در عصر جدید بدون تحول دیجیتال ممکن نیست. اما در ساختار فعلی شرکت ملی نفت، بیشتر فرایندها همچنان به صورت کاغذی یا نیمهدیجیتال انجام میشود. آذرین تأکید میکند که ابزار اصلی چابکسازی امروز، داده است. شرکتهای بزرگ نفتی با استفاده از پلتفرمهای دیجیتال، از مدیریت حفاری تا کنترل هزینهها را در لحظه رصد میکنند. شرکت ملی نفت هنوز فاقد یک سیستم یکپارچه دادهمحور است که تصمیمسازی را تسریع کند. پتروناس از سال ۲۰۱۸ سامانه Digital Twin را در تمام مجتمعهای خود مستقر کرده و بدین وسیله مدیریت متمرکز میادین از کوالالامپور ممکن شده است. به گفته آذرین، ایران در این مسیر تازه در مرحله طراحی زیرساختهاست.
توازن میان اختیار و مسئولیت
تجربه جهانی نشان میدهد چابکسازی در شرکتهای بزرگ نفتی زمانی موفق شده که میان «اختیار» و «مسئولیت» توازن برقرار بوده است. در آرامکو، مدیر هر بخش اختیار امضای قراردادهایی تا سقف ۵ میلیون دلار را دارد و در برابر سود و زیان آن پاسخگوست. در پتروناس این سقف حتی تا ۱۰ میلیون دلار نیز افزایش یافته است. در ایران، اغلب قراردادها بدون تأیید نهایی تهران امضا نمیشود، حتی اگر ارزش آن اندک باشد. نتیجه آن است که مدیران عملیاتی در مناطق نفتخیز جنوب یا فلات قاره کمتر انگیزهای برای تصمیمگیری مستقل دارند. نبود انگیزه ریسکپذیری به کندی تصمیمات و تأخیر در اجرای پروژهها میانجامد.
سه محور کلیدی موفقیت چابکسازی
بازخوانی تجربه کشورها نشان میدهد چابکسازی تنها در صورتی به موفقیت میرسد که سه سطح تحول را همزمان پوشش دهد: اصلاح ساختار و کاهش تمرکز (کوچکسازی لایههای تصمیمگیری و ایجاد مراکز منطقهای با اختیار کامل)، تحول دیجیتال (استقرار سامانههای لحظهای داده برای نظارت و تصمیمسازی) و تغییر فرهنگ سازمانی (آموزش مدیران برای پذیرش ریسک و تعریف پاداش بر مبنای سرعت و کارایی). به گفته آذرین، اگر این سه محور همزمان پیش نرود، نتیجه همان خواهد بود که در بسیاری از پروژههای پیشین دیدهایم.
آینده رقابتپذیری صنعت نفت ایران
تجربه دو دهه گذشته نشان داده هرچند شرکت ملی نفت ایران از منظر نیروی انسانی و زیرساخت، ظرفیت تبدیل شدن به یک شرکت جهانی را دارد، اما دیوانسالاری و تمرکز بیش از حد تصمیمگیری، مسیر حرکت را کند کرده است. مقایسه با آرامکو و پتروناس تصویری روشن ارائه میدهد: چابکسازی در آن کشورها نتیجه نوسازی واقعی ساختار و فناوری بوده، نه فقط تغییر در چارت سازمانی. در پایان، اگر قرار است «چابکسازی» از مرز شعار عبور کند، باید در مدیریت تصمیم، جریان داده و فرهنگ سازمانی اتفاقی بنیادی رخ دهد — تحولی که دیر یا زود، سرنوشت رقابتپذیری صنعت نفت ایران را رقم خواهد زد.
